José Canet: "El escaso margen de beneficio de la distribución es impensable en otros sectores"

De una carnicería en los años ochenta del siglo pasado a controlar una cadena de distribución que supera los 600 millones de euros de facturación y las cuarenta tiendas. ¿Cuáles han sido las claves de su expansión en estas cuatro décadas?

Sin duda, en primer lugar, las personas. Comenzando por mi familia, que, desde el primer momento, creyó en una idea que, hoy por hoy, se ha convertido en nuestra vida. Además, a ese apoyo hay que sumarle el de otra familia de aproximadamente 3.500 profesionales que, con su trabajo y esfuerzo, hacen que cada día Family Cash llegue a más hogares. Otra clave ha sido la diferenciación. Hemos sabido encontrar nuestro espacio en un sector altamente competitivo, además en tierra fértil de supermercados, donde existen operadores que trabajan francamente bien, y lo hemos sabido basar en una oferta que basamos en las ‘3P’: precio, producto y proximidad. Además, hay un movimiento que supuso un punto de inflexión en la proyección de la compañía y fue cuando a partir de 2020 adquirimos casi una veintena de superficies de otro operador (en referencia a Eroski), lo que nos permitió crecer a gran velocidad y ponernos en el mapa a nivel nacional. Hemos llegado a abrir una tienda cada mes, con todo lo que eso supone a nivel de coordinación con proveedores, logística, departamento técnico, recursos humanos, marketing y el resto de áreas.

¿Cómo ha cerrado el ejercicio de 2023? ¿Qué facturación estima para 2024?

Hemos superado los 600 millones de facturación durante 2023. Respecto a 2024, y aunque no nos gusta hablar de futuro, nuestro objetivo es estar cerca de los 700 millones.

La internacionalización, ¿figura en sus estrategias de expansión tras el primer desembarco en Andorra? ¿Tiene previsto ir a Portugal o Francia?

Por el momento, no. De hecho, la apertura de Andorra ni siquiera entraba en nuestra hoja de ruta, sino que surgió de una oportunidad y de un activo descartado por otro operador. No hay que olvidar que ésta ha sido la forma en la que Family Cash ha crecido y ha ganado presencia y capilaridad en ciertas zonas de España. La internacionalización es una cuestión compleja donde los mercados, las personas y, por supuesto, las normativas, juegan un papel fundamental en el desarrollo de la actividad comercial. Nuestro objetivo es asentarnos en España y conseguir ser una marca reconocida que aporte valor al sector y al consumidor.

La estructura familiar es estable. ¿Contempla la entrada de algún socio externo?

No. Para nosotros, el concepto de ‘familiaridad’ gana mucha importancia y procuramos que forme no sólo parte de nuestro vocabulario, sino también de nuestros hechos con toda la gente que forma parte de la empresa y, por supuesto, también con los clientes. Es algo que no podemos poner en riesgo de ninguna forma.

¿Ya está resuelta la sucesión?

Somos una empresa donde ‘tot queda a casa’. Mi hijo Josep, el mayor, es quien se encarga de velar por el correcto funcionamiento de las plataformas y centros logísticos. Carles, el pequeño, está más centrado en la parte de negocio y es la figura que se encarga de definir la línea de expansión de Family Cash. Aunque me preguntan mucho por el futuro, siempre digo que espero que me queden muchas tiendas por abrir. Tengo 58 años y me siento todavía con muchas fuerzas para seguir ayudando. No visualizo mi vida lejos de los pasillos de un supermercado. Es lo que he hecho toda la vida.

La OCU dice que es la cadena de distribución más barata de España. ¿Cómo lo consigue?

Son ya tres años consecutivos en que la OCU nos ha distinguido como una de las tres cadenas nacionales más baratas. Lo cierto es que, pese a que cualquiera puede pensar que ese eslogan se puede convertir en la mejor campaña de marketing posible, no trabajamos para ganar ese reconocimiento. Nos hace enormemente felices y especialmente en este último año que hemos vivido una de las fases inflacionarias más difíciles desde la Transición. Para nosotros es importante que el cliente valore el esfuerzo que hacemos para que encuentre en Family Cash una solución de garantías a sus necesidades diarias.

Los fondos de inversión entran de lleno en el negocio agroalimentario de España. ¿También lo harán en la actividad de la distribución?

Es evidente que los fondos de inversión están ganando un peso específico en algunos sectores. En el caso de la actividad de distribución de agua, en España, por ejemplo, todavía no ha llegado a madurarse como en el ámbito agroalimentario. La falta de agua puede parecer un problema futuro, pero lo cierto es que las sequías son un problema real que nos está afectando y de qué manera en el día a día.

¿Cómo evolucionará la inflación en los alimentos en 2024 y 2025? ¿Habrá una moderación tras la escalada de productos básicos como el aceite, azúcar, pan o las pastas?

Eso nos gustaría saber a todos, la verdad. Justo hace unos días decía el Banco de España que la inflación media de este año será del 3%, es decir que todavía se resiste a bajar. Los últimos años están siendo francamente difíciles: el precio de la energía, la pandemia, la crisis de transportistas, la sequía, las gripes animales, la guerra de Rusia... Y ahora la inflación: un mal que se ceba con todas las rentas. Cada vez que un cliente nos ha dicho que hemos subido algún precio nos duele en el alma y si ha sido así ha sido porque no hemos tenido más alternativa, aunque hemos procurado sostener los precios el máximo posible. Peleamos cada día por estar al lado de la gente para que encuentren en Family Cash un balón de oxígeno a la hora de hacer la compra. Ir al supermercado debe de ser un ejercicio de disfrute, no un castigo. Mucha gente no sabe que los supermercados trabajamos con uno de los márgenes de beneficio neto más bajos, entre el 1,5% y el 3%. Y en muchos casos hemos tenido que bajar ese margen para intentar sostener esta situación. Imagínate que le dices al propietario de un negocio de cualquier otro sector, por ejemplo, que tiene que sacar adelante su empresa con un beneficio del citado margen sobre la facturación. Sería impensable.

La subida de precios en la alimentación, ¿tiene causas objetivas que no puede controlar la distribución tal como piensan otras firmas del sector?

El precio de los productos de los lineales de los supermercados no puede aislarse del incremento de los costes de las materias primas, la energía, los procesos productivos y la logística. Inevitablemente, la subida de precios causa efecto en las diferentes fases de la cadena de valor y eso acaba repercutiendo a los puntos de venta que tienen contacto con el consumidor final. Todos esos condicionantes son causas objetivas que escapan del control de los centros de venta directa.

¿Cómo capea el incremento de los precios de las materias primas, ¿Impacta eso en sus márgenes? ¿Lo traslada a sus clientes?

Lo capeamos poniendo al cliente en el centro de la toma de decisión y entendiendo que todos tenemos que hacer un esfuerzo para no romper la baraja y mantener el equilibrio entre proveedores, distribuidores y consumidores. No resulta fácil y, sin duda, ha sido uno de los grandes retos de los últimos años. En una actividad de baja rentabilidad es fundamental controlar los costes.

¿Observa procesos de concentración en el sector en España?

En España existen tres operadores que acumulan casi el 45% de cuota de mercado. Es una concentración importante aunque existen otros países de Europa con un grado de concentración mayor. Aquí, hay un porcentaje también reseñable que se centra en las cadenas regionales.

¿Acelera el proceso de digitalización en su empresa? Las ventas ‘online’, ¿qué perspectivas de crecimiento espera?

Es evidente que la digitalización es un camino de no retorno que ofrece infinidad de ventajas. Por ejemplo, recientemente hemos lanzado, casi de manera pionera en España, un canal de whatsapp que nos permite hacerle llegar nuestro catálogo mensual de productos a todos los clientes con tan sólo un clic. Es un canal donde generamos una comunidad de personas que siguen a Family Cash y que reciben información no sólo de productos y precios, sino de próximas aperturas, puestos de trabajo vacantes o acciones de RSC [responsabilidad social corporativa] que lleva a cabo la empresa. Respecto a la venta ‘online’, hoy por hoy, no es una posibilidad para nosotros. Con una capilaridad de 41 tiendas en toda España no tenemos músculo logístico suficiente para ofrecer un servicio que, en España, todavía no está maduro. Es verdad que la pandemia aceleró la venta ‘online’, pero sigue siendo un porcentaje muy pequeño si lo comparamos con el punto de venta físico. Actualmente, en España la penetración del canal electrónico está en torno al 3%, poco si lo comparamos con países como Reino Unido (8-9%) o Francia (6%).

¿Qué estrategias de sostenibilidad aplicará la empresa en el futuro?

Acabamos de iniciar una prueba piloto en una de nuestras tiendas que enmarcamos dentro del proyecto de ley de prevención de las pérdidas y el desperdicio alimentario que entrará en vigor, si no pasa nada, a partir del año que viene. Queremos adelantarnos y prepararnos para asegurar un escenario de buenas prácticas que minimicen las pérdidas alimentarias para poder dar una segunda vida a productos con fecha de consumo preferente o de caducidad próxima, así como a las mermas.

¿Y de conciliación laboral y familiar?

La conciliación laboral y familiar forma una línea importante de negocio. Procuramos basar nuestra actividad en la igualdad de oportunidades con independencia del género, en la formación continua y la promoción interna, así como en la flexibilidad para garantizar el cumplimiento de los derechos de los trabajadores. No podemos llamarnos ‘Family’ y no apoyar a las familias.

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